CHRO WhiteBIT: чому Web3-компанії виходять за межі традиційного HR

Нова стаття Інни у блозі WhiteBIT спирається на її досвід роботи з людьми в одній з найбільших за трафіком криптобірж Європи. Нажаль, більшість компаній лише декларують, що цінують своїх людей. Значно менше тих, хто реально будують системи навколо того, що ці люди знають, напрацьовують і що забирають із собою, коли йдуть. 

Для Грачової саме тут пролягає різниця між HR і управлінням людським капіталом. 

«Я працюю в сфері, де продукти запускаються швидше, ринки змінюються швидше, конкуренція стає жорсткішою. Це змінює вимоги не лише до бізнесу, а й до тих, хто відповідає за розвиток команд – причому змінює системно: не окремі практики, а саму логіку роботи з людьми», – пише вона.

Чому традиційні HR-інструменти не працюють у Web3

Web3-організації регулярно наймають на позиції, які кілька років тому просто не існували, – а отже, ринок готових фахівців для них обмежений майже за визначенням. Спеціалізації виникають раніше, ніж навколо них формується професійна спільнота. Команди зростають швидко – часто до того, як внутрішні процеси встигають сформуватися. Багато рішень ухвалюється без повної картини, бо чекати на неї – це вже програшна стратегія.

За таких умов HR-функція виходить далеко за межі звичного периметру. 

«Часто доводиться одночасно бути проєктним менеджером, аналітиком, комунікаційником, фасилітатором змін та людиною, яка допомагає бізнесу масштабуватися через розвиток команд», – зазначає Грачова.

Що таке людський капітал

Конкретні складові людського капіталу: 

1. Глибока експертиза в продукті та галузі, накопичена роками 
2. Досвід ухвалення рішень в умовах невизначеності 
3. Командна взаємодія 
4. Здатність швидко освоювати нові ролі 
5. Ініціативність 
6. Внутрішня пам’ять компанії 

Останньому елементу приділено особливу увагу. Криптокомпанії стикаються з високою плинністю й швидким зростанням, і втрата досвідченого фахівця коштує набагато більше, ніж просто закрита вакансія. 

«Втрата сильного спеціаліста – це не лише втрата людини на певній позиції. Це втрата контексту, знань, зв’язків, швидкості, іноді – цілої частини командної пам’яті», – пише Грачова.

Жодна з цих якостей не формується після одного найму чи тренінгу. Вони накопичуються через середовище, яке компанія свідомо будує роками.

Чому зіркові склади не гарантують результат

Висока концентрація талантів сама по собі не гарантує результату. Грачова спостерігала це з обох боків: команди з сильних індивідуалістів не справлялися через розмиту відповідальність і слабку комунікацію, а менш «зіркові» групи працювали швидше й точніше, бо між людьми була довіра. 

«Я неодноразово бачила ситуації, коли команда з дуже сильними спеціалістами не давала очікуваного результату через слабку комунікацію, розмиту відповідальність або відсутність довіри», – пише вона.

Командна взаємодія – це ще й одна з небагатьох конкурентних переваг, яку не можна просто скопіювати. Технології купуються. Процеси документуються й передаються. Роки спільного досвіду, напрацьованого розуміння і взаємної довіри – ні.

Інтереси людей та бізнесу не суперечать одне одному

HR-спільнота давно дискутує про те, чиї інтереси представляє ця функція – співробітників чи компанії. У матеріалі Грачової ця дискусія знімається через відмову від самої постановки питання. Розвиток людей і розвиток бізнесу рухаються в одному напрямку. Коли людина бере складніші завдання й нарощує нові компетенції, організація стає більш гнучкою разом із нею.

Щоб це працювало, HR-функція має розуміти продукт, бізнес-модель і ринковий контекст достатньо глибоко, щоб передбачати потреби в компетенціях наперед, а не заповнювати прогалини після того, як вони вже виникли.

Повний матеріал доступний у блозі WhiteBIT.