ШІ змушує консалтингові фірми повертати молодь в офіси

У Великій Британії великі консалтингові компанії частіше повертають молодших співробітників в офіси. Фірми пояснюють рішення тим, що штучний інтелект бере на себе дедалі більше технічних і рутинних завдань, а навчання комунікації, емпатії та лідерства вимагає очної взаємодії.

Консалтингова робота в багатьох компаніях базується на моделі наставництва: молодші співробітники спостерігають за роботою старших із клієнтами, потім розбирають зустрічі й рішення. Після переходу на гібридні моделі під час пандемії частина такого навчання стала менш доступною, кажуть керівники галузі.

Сає Ганбарі, керівниця консалтингового напряму EY у Великій Британії, зазначила, що розвиток ШІ змінює баланс між гнучкістю роботи й офлайн‑взаємодією. «Коли люди облаштували своє життя так, щоб багато часу проводити вдома, це просто не є шляхом до успіху у світі ШІ», — сказала вона, додавши, що компаніям доведеться скоригувати політику гнучкості, щоб допомогти співробітникам набувати потрібних навичок.

У KPMG повідомили про експерименти з форматами офлайн‑тренінгів. Партнерка Ліза Ферніхау вказала на переваги навчання віч‑на‑віч: «Швидкість навчання віч‑на‑віч буде набагато вищою, ніж під час дистанційної роботи». Керівник британського консультаційного бізнесу KPMG Каллум Ліценс додав, що для людей на початку кар’єри стало важливіше мати можливості навчатися безпосередньо від колег.

Підходи компаній відрізняються. Deloitte залишає за окремими командами право вирішувати частоту роботи в офісі. EY і PwC дотримуються гібридних моделей. Azets заохочує молодших співробітників проводити в офісі до чотирьох днів на тиждень. Лондонський офіс Boston Consulting Group розширює позаробочі активності, зокрема шахові, падельні та нетбольні клуби, щоб заохотити спільну роботу молодих консультантів. Accenture визнає важливість особистої взаємодії, але не вводить обов’язкових вимог щодо відвідування офісу, повідомив старший партнер Метт Преббл.

Компанії називають конкретні цілі очних програм: розвиток емпатії, сторітелінгу, навичок переговорів і лідерства, які застосовують у роботі з клієнтами і складними проєктами. Навчання роботи з інструментами ШІ лишається частиною підготовки, але його поєднують із практичними очними вправами.

У межах експериментів вводять регулярні тижні присутності для молодших співробітників, інтенсивні очні тренінги та розширення внутрішніх програм наставництва. Компанії тестують офлайн‑формати, щоб пришвидшити передачу практичного досвіду від старших колег.

Раніше Білл Ґейтс пропонував ідею «людського резерву» — збереження частини робочих завдань за людьми в умовах автоматизації. Повернення до офісів у консалтингу викликає обговорення в компаніях щодо балансу між гнучкістю праці та інвестиціями в очні навчальні програми.