Марк Цукерберг зупинив хвилю звільнень через проєкт із ШІ

Марк Цукерберг відмовився від другої хвилі скорочень, запланованої на листопад у межах проєкту Organization Transformation (Project OT). Першу хвилю провели у травні, тоді компанія скоротила близько 10% штату.

Project OT мав перетворити Meta на компанію, орієнтовану на ШІ, і передбачав значну перебудову командної структури. У деяких підрозділах розглядали скорочення до 60% співробітників. План також передбачав закриття відкритих вакансій та звільнення працівників із низькими оцінками ефективності.

План включав дві основні хвилі реорганізації — у травні й у листопаді — а також переведення частини працівників до нових груп і переорієнтацію на пріоритетні проєкти. Рішення відкласти другу хвилю ухвалили після перевірки перших результатів: внутрішні дані показали, що розроблені ШІ‑агенти поки не дають очікуваного приросту продуктивності. Додатковим фактором назвали опір працівників проти масштабних змін у структурі та культурі роботи.

Ідея проєкту зародилася під час щорічної зустрічі керівництва на Гаваях у січні 2026 року. Тоді розглядали сценарії, в яких значну частину рутинної роботи виконуватимуть персональні ШІ‑агенти, а люди залишаться в компанії, але працюватимуть у менших командах із фокусом на пріоритетних завданнях, зокрема на створенні навчальних даних для ШІ.

Одним із ключових елементів трансформації була модель невеликих команд із 3–5 людей. У таких групах планували зробити ролі більш універсальними, об’єднати частину фахівців у загальні пули та замінити багаторівневий менеджмент пласкою структурою. До червня 2026 року щонайменше 11 підрозділів, зокрема інженерні та дослідницькі, вже випробували цей підхід.

У внутрішніх документах також описували концепцію «10X Performer» — працівника, який за допомогою ШІ може виконувати обсяг роботи, що раніше потребував кількох людей. Для виявлення ключових співробітників запустили HR‑інструмент. Частину зекономлених коштів планували спрямувати на великі компенсаційні пакети для залучення та утримання провідних фахівців зі ШІ.

Іме Арчібонг наводив аналогію: “У баскетболі використання швидкого відриву дозволяє робити більше кидків — і кращих. Ми очікуємо того самого від ШІ‑інструментів: вони дозволяють досліджувати більше ідей із меншими витратами та вищою точністю”.

Наразі керівництво відклало масштабніші скорочення і продовжує тестувати технології та організаційні підходи, одночасно працюючи над питаннями збереження співробітників і перерозподілу ресурсів на пріоритетні проєкти.